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La visione di breve. Mancanza di identità

Negli ultimi 20 anni, il fatturato è stato il principale indice di riferimento per la maggior parte delle piccole-medie imprese. Tutti ponevano attenzione esclusivamente a questo aspetto, confrontandosi con la concorrenza ed i colleghi per la quantità di fatturato generato. Questo indice, dal loro punto di vista, determinava la qualità, la solidità e il successo di un’azienda.

 

            Credo che questa limitata visione in qualche modo abbia distolto l’attenzione dagli indicatori veramente significativi ed interessanti per un imprenditore. Raramente, infatti, ho trovato persone alla guida di piccole-medie imprese che sapessero darmi una risposta concreta e reale alla domanda: “Perché hai fatturato X quest’anno?” e soprattutto “Perché quest’anno hai fatto + 5% o – 5% rispetto allo scorso anno?”.

 

            Troppe volte ci siamo fermati di fronte al numero finale, gongolando quando era superiore allo scorso anno, delusi quando era inferiore, ma pronti ad attribuirne la responsabilità solo a fattori esterni “E’ la crisi…”, “E’ il governo, se non cambia qualcosa…”, “La concorrenza è troppo aggressiva...”, “I fornitori non mi supportano…” . In realtà il fatturato non è altro che un contenitore! Immaginate un grande scatolone: ciò che conta sono gli ingredienti con cui viene riempito e molto spesso, analizzando quello che c’è dentro, si trovano ingredienti molto diversi da un anno all’altro (servizi, clienti, aree geografiche, tipologie cliente, margini, politiche di prezzo e sconto, …) e questo non fa altro che indebolire la patrimonializzazione del fatturato aziendale.

 

            Se ogni anno cambiano i motivi per cui un’azienda viene acquistata (un prodotto, un servizio, un prezzo, un marchio, una persona, …), di conseguenza anche l’identità dell’azienda sarà debole e confusa. Ecco perché il primo elemento che un imprenditore deve avere assolutamente chiaro è proprio l’identità, ossia perché un cliente dovrebbe acquistare da lui, ovvero quali bisogni sarà in grado di soddisfare meglio rispetto alla concorrenza. Se la risposta a queste domande cambia di continuo, significa che il mercato sta riconoscendo tanti motivi: questo da un punto di vista di breve termine può essere positivo, ma in realtà è un limite, in quanto stiamo assecondando tante e polverizzate domande, senza avere una leadership di differenziazione davvero forte e riconoscibile.

 

            Questa visione di breve si ripercuote di conseguenza anche nella gestione operativa, dove a Dicembre ci si concentra nell’immaginare e sognare un “budget “ per l’anno successivo (partendo dal risultato dell’anno precedente e usando spesso solo questo come elemento di confronto, anche se gli ingredienti che lo compongono cambiano di anno in anno!) e poi durante l’anno non si fanno vere e proprie attività di controllo, dove fermarsi con calma ad analizzare i dati e a cercare di capire il perché si è coerenti con l’obiettivo o meno e di conseguenza pensare ed attivare delle azioni correttive. Se, ad esempio, il fatturato pianificato con un determinato marchio/prodotto a febbraio non è coerente con l’obiettivo definito in partenza, significa che è successo qualcosa che non si poteva prevedere. Quindi, con il metodo utilizzato, i fatti dimostrano che il risultato non verrà raggiunto e quindi è necessario modificarlo, dimostrando flessibilità e dinamicità, elementi fondamentali nel mercato contemporaneo.

 

            Oggi, però, troppi imprenditori utilizzano ancora il metodo della vendita di attesa, ossia “ alzare la serranda la mattina ed attendere che il cliente entri…” e così, quando i numeri non tornano, il loro dito punta inesorabilmente all’esterno della loro azienda, rassegnandosi sulla loro possibilità di intervento. Oggi bisogna invece imparare a fare una vendita di ricerca, segmentando il mercato per tipologie di clienti e relativi bisogni, creando partnership e alleanze che vanno alimentate tutti i giorni.

 

            È importante comprendere che lo strumento pianificazione e controllo funziona solo se utilizzato in modo abbinato: non si può pianificare senza controllare, né tantomeno controllare senza avere un obiettivo ragionato e dettagliato. Oggi, invece, ciò accade sempre più spesso nelle piccole imprese, poiché il controllo e la ri-pianificazione sono aspetti che vengono visti come una perdita di tempo! “Io devo vendere…”, anche se poi si ignora il quanto, il come e soprattutto a chi!

 

            La vera riflessione che vorrei stimolare è, però, legata al fatto che il punto di partenza di tutto, come già dichiarato, è l’identità dell’azienda. Una volta chiariti i motivi per i quali un determinato tipo di cliente dovrebbe scegliere un tipo di offerta, è decisamente più facile costruire un obiettivo di medio periodo. Ecco perché consiglio sempre di delineare un budget di medio periodo e poi uno annuale, che non dovrà essere altro che un passo coerente verso l’obiettivo di medio termine. Una volta che gli ingredienti che compongono il fatturato sono coerenti con l’identità che è stata scelta e messa in campo, significa che i due ingranaggi sono allineati e che il motore comincia a girare con regolarità e con bassi rischi di rottura.

 

            L’auspicio è quindi quello di avere sempre più aziende attente al “COME” generare un risultato, con la consapevolezza di quali debbano essere i margini, i quantitativi, i servizi e i prodotti. Di conseguenza, a seconda di come si verrà scelti sul mercato, si saprà stabilire con maggiore facilità il “QUANTO” e il “COSA”. Ecco quindi che sempre più fondamentale il concetto di limite: servire 100 o 200 clienti con lo stesso organico aziendale, ad esempio, cambia molto in termini di qualità, di tempo, di servizio e quindi, ciò che è davvero necessario, è comprendere in che modo generare i ricavi sufficienti per supportare un certo di organizzazione.

 

E’ finita l’era del vendere il più possibile a tutti! Oggi l’obiettivo è patrimonializzare il risultato e quindi rendere più ripetibile possibile il fatturato di anno in anno. Per fare questo è necessario attivare politiche di marketing passaparola adeguate affinché il cliente, grazie ad una sorprendente soddisfazione riconosciuta, possa condizionare nuovi potenziali clienti, aumentando così la notorietà di marca.

 

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